CONSIGLI NON RICHIESTI/ Il 130% che aiuta nelle deleghe sul lavoro

Un aspetto che accomuna molti degli imprenditori, manager e Ceo ai quali erogo i Master One to One in Comunicazione Strategica e Negoziazione è la difficoltà a delegare. Questa resistenza è spesso dovuta alla scarsa fiducia delle capacità dei propri collaboratori, e nell’avversione ad accettare la possibilità di errore. La motivazione che spesso mi viene restituita quando cerco di indagare il “perché” di questa problematica è più o meno la seguente: “Ci metto più tempo a spiegare alla persona cosa deve fare che a farlo io stesso“. Alla lunga, questo modo di ragionare rischia di rappresentare un freno alla crescita aziendale. La delega, infatti, non deve essere interpretata come un rimedio estemporaneo all’eccessivo carico di lavoro, ma come un metodo virtuoso volto a favorire la crescita professionale della persona che la riceve e dunque dell’azienda nel suo complesso.

Affinché questo avvenga occorre innanzitutto concepire la delega come un processo, e non come un singolo atto. Per fare un semplice esempio, chiedere a un proprio collaboratore di portare dell’acqua durante una riunione non è una delega, ma è la richiesta di un favore circoscritto a una determinata necessità. Al contrario, accordarsi con il proprio collaboratore affinché si accerti che durante ogni riunione tutti i partecipanti abbiano a propria disposizione dell’acqua è una delega. Nel primo caso si sta demandando una mansione, nel secondo caso si sta affidando una responsabilità, il che è ben diverso.

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Il processo di delega ideato dall’Accademia di Comunicazione Strategica è chiamato Metodo 70-30-30® e si articola nelle tre seguenti fasi:

– 70: la delega può avere inizio solo se il responsabile reputa che il collaboratore sia in grado di svolgere quell’attività almeno al 70% rispetto a come la eseguirebbe lui/lei. Per fare in modo che raggiunga quel 70% è necessario un percorso di affiancamento e formazione. Se il collaboratore commette errori in questa fase, la responsabilità è quasi sempre del mandante, poiché significa che non ha fornito un’adeguata formazione o i giusti strumenti alla persona.

– 30: in questa seconda fase il collaboratore viene supportato affinché arrivi a svolgere il lavoro al 100% rispetto a come lo eseguirebbe il suo responsabile (+30% rispetto al 70% di partenza). Quando si raggiunge il 100%, significa che responsabile e delegato diventano teoricamente interscambiabili. In questa fase è bene prevedere continui momenti di confronto tra il responsabile e il collaboratore, attuando la cosiddetta modalità MBO (Management By Objectives). In altre parole, il responsabile dà al delegato un obiettivo che dovrà raggiungere autonomamente, ma lo tiene costantemente monitorato in modo da poter osservare il suo lavoro e fornire feedback costruttivi.

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– 30: una volta che il collaboratore è in grado di svolgere il lavoro autonomamente, il responsabile deve continuare a offrire suggerimenti e spunti operativi e a chiedere feedback per fare sì che arrivi al 130%, cioè che superi addirittura il suo livello di performance. È bene che il delegato sia conscio di quando ha inizio questo passaggio da 100% a 130%, poiché la modalità a cui fare riferimento diventa MBE (Management By Exception). In questa fase il responsabile non chiede mai feedback, ma è il delegato che deve fornirli solo in caso di eccezione, comunicando solamente i vertical positivi o negativi. In questo caso, al responsabile non deve interessare più come viene gestito il processo, ma solo i risultati. In questa fase il delegato è chiamato a impegnarsi per trovare modalità migliori di svolgimento delle mansioni rispetto a quelle utilizzate dal responsabile. 

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La maggior parte dei responsabili spesso si dimentica delle potenzialità di questo 30% extra, che è invece ciò che porta l’azienda a un miglioramento continuo.

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